La refacturation interne peut nuire à votre centre de services partagés

On parle de services partagés quand une entreprise regroupe ses fonctions support pour mieux servir le groupe et ses unités opérationnelles. Il s’agit en général des ressources humaines, de la finance et de la comptabilité, de l’informatique et d’autres services de front et de back-office.

En regroupant ces services dans une organisation gérée de façon centrale, les entreprises obtiennent des gains d’efficacité qu’il serait difficile d’atteindre en décentralisant. Ces gains peuvent être l’homogénéité des processus et du reporting, ou une baisse des coûts.

Le problème :

Tout cela semble parfait, jusqu’à ce que ces organisations de services partagés soient vues comme des frais généraux plutôt que comme des activités qui génèrent du chiffre d’affaires. À ce moment-là, les entreprises commencent à parler de :

1. Dissoudre ou décentraliser le service partagé, pour rendre la main aux métiers. Cela détruit les gains d’efficacité que l’entreprise cherchait à obtenir, et nuit donc au service partagé. Je ne le recommande pas.
2. Créer des modèles de refacturation des services partagés, où les services partagés sont facturés comme une charge aux métiers, pour que le groupe voie le vrai compte de résultat (P&L) de chaque activité après le coût des services partagés.

La refacturation doit reposer sur un coût unitaire et une unité de mesure. Cela peut donner lieu à des discussions intéressantes, car on peut savoir combien chaque métier consomme d’un service partagé. Le problème, c’est que l’unité de mesure de la consommation est souvent totalement inexacte. Choisir l’unité de mesure est plus difficile qu’il n’y paraît. Certaines entreprises aiment utiliser :

• Le chiffre d’affaires du métier : le problème est que le chiffre d’affaires ne reflète pas forcément l’effort que le service partagé doit fournir pour soutenir une activité. Par exemple, un chiffre d’affaires plus élevé peut ou non rendre le travail des RH plus coûteux.
• Le nombre de salariés du métier : comme le chiffre d’affaires, le nombre de salariés peut ne pas peser sur l’effort fourni par le service partagé. Le coût des ordinateurs portables pour l’informatique peut dépendre directement du nombre de salariés, mais le coût des centres de données informatiques, non.

La refacturation des services partagés se fait en général « au-dessus de la ligne » : elle touche directement la marge brute d’un métier, et donc directement son compte de résultat. De ce fait, elle pèse directement sur sa capacité à atteindre sa performance financière, ses objectifs et ses primes.

C’est pourquoi la refacturation devient une source de distraction majeure : les métiers se concentrent naturellement sur les raisons pour lesquelles l’unité de mesure du service partagé est inexacte et ne devrait pas peser sur leur activité (par exemple, je n’ai pas 10 123 ordinateurs portables mais seulement 10 100, donc les données sont totalement fausses). Ils se concentrent aussi sur le coût unitaire, jugé bien trop élevé (par exemple, je peux acheter ces services directement au fournisseur cloud pour moins cher que ce que vous facturez à mon activité). Le service partagé passe alors son temps à faire de la pédagogie auprès des métiers et à justifier le nombre d’unités et le coût unitaire.

Toutes ces discussions sur le coût unitaire et les unités de mesure sont une perte totale d’énergie et de temps. Elles n’aident ni le service partagé ni les métiers à mieux fonctionner. Elles créent seulement une charge inutile, chaque camp défendant sa position tous les mois.

Recommandations :

Plutôt que de dissoudre un service partagé ou de recourir à une refacturation « au-dessus de la ligne », je recommande l’une des deux approches suivantes :

1. Mettre en place des modèles de « show-back » qui, comme la refacturation, reposent sur un coût unitaire et une unité de mesure. Mais dans un modèle de show-back, les coûts d’un service sont montrés au métier qui l’utilise, sans lui être facturés. Cela favorise la conscience des coûts et la responsabilisation. Le show-back sert à informer les métiers et à leur permettre d’adapter leur comportement pour réduire leur usage et le coût des services partagés. Il sera mieux accepté que la refacturation « au-dessus de la ligne », car il ne touche pas leur compte de résultat.
2. Refacturer les services partagés « sous la ligne », dans le calcul du résultat net plutôt qu’« au-dessus de la ligne ». Comme elle intervient sous la ligne, elle ne touche pas leur performance financière, leurs objectifs ni leurs primes. On passe ainsi moins de temps à discuter et à justifier les unités de mesure et les coûts, puisque cela n’aide ni ne pénalise l’activité. Et le groupe peut toujours voir le coût de l’activité une fois chargée du coût des services partagés.

Conclusion :

Si le groupe veut l’efficacité d’un service partagé et la possibilité de voir les coûts complets d’une activité, les meilleures options sont le show-back ou la refacturation « sous la ligne ». Elles apportent tous les avantages des services partagés et la visibilité sur les coûts, sans le bruit sans valeur ajoutée que crée la refacturation des services partagés « au-dessus de la ligne ».

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