Introduire les pratiques agiles dans l'infrastructure et l'exploitation
Contexte
L'équipe Global Infrastructure and Operations (GIO) de l'un des premiers groupes hôteliers mondiaux menait ses projets avec des méthodes héritées du passé. Ses processus en cascade reposaient sur une infrastructure physique, qui imposait une approbation laborieuse des budgets d'investissement, de longs délais de livraison des fabricants de matériel et enfin une installation physique en centre de données. Les équipes de développement prenaient donc de nombreuses décisions d'architecture et de technologie sans impliquer une organisation GIO jugée trop lente, qui se sentait réduite à un rôle d'exécutant plutôt que de partenaire dans la livraison des capacités.
L'objectif était de passer à un mode de livraison agile, qui tire aussi parti des capacités à la demande du cloud et des offres « X » as a service dont disposent aujourd'hui les organisations d'infrastructure.
Réalisation
Nous avons formé les équipes d'ingénierie GIO aux méthodes agiles et les avons accompagnées pour leur montrer comment cela élargirait leurs compétences et leur permettrait de dépasser le rôle d'exécutant pour devenir des partenaires conseil des équipes métier.
Nous avons créé une organisation matricielle, qui associait les silos technologiques traditionnels à des équipes Scrum transverses, réunissant chacune toutes les compétences nécessaires pour livrer une solution complète. Plutôt que de nous organiser par métier ou par application, nous nous sommes organisés par type de travail à livrer.
- Des équipes dédiées à un travail déjà réalisé auparavant et qui demandait un sprint complet de deux semaines
- Des équipes dédiées à un travail déjà réalisé auparavant et qui pouvait être bouclé en quelques heures. Leur objectif était de livrer puis d'automatiser cette livraison en libre-service pour l'avenir
- Des équipes dédiées à un travail inconnu, jamais réalisé, dont la livraison serait itérative et demanderait des preuves de concept, des produits minimum viables et une livraison incrémentale
Nous avons instauré des permanences hebdomadaires où développeurs d'applications et ingénieurs GIO travaillaient ensemble pour imaginer les nouveaux besoins et recueillir des retours sur la livraison du sprint précédent, afin de s'améliorer en continu.
L'équipe d'ingénierie GIO a quitté son outil de livraison pour celui des développeurs d'applications, afin que tout le travail de livraison soit visible dans un outil commun.
Enfin, nous avons fait passer toutes les demandes de travail adressées à l'ingénierie GIO par cet outil commun, au lieu des e-mails, du bouche-à-oreille, des SMS, etc., pour lui donner une vision claire de l'ensemble des demandes en attente et du travail de chacun.
Résultat
En un an, les organisations étaient devenues des partenaires conseil, des centaines de livraisons avaient été automatisées en libre-service et, pour la première fois, l'équipe d'ingénierie GIO avait une vision claire de la demande adressée à ses services et de la capacité de ses équipes. Cette connaissance de la capacité et de la demande a permis à GIO de mener de vraies discussions et de prendre de vraies décisions sur les priorités, le périmètre, le calendrier et la capacité.
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